Vertriebskennzahlen sollen eine Frage beantworten: Was müssen wir nächste Woche anders machen? Die meisten Kennzahlensysteme im B2B beantworten stattdessen die Frage, wie viel im letzten Monat passiert ist. Das ist bequemer zu erheben und ändert nichts. Eine Kennzahl verdient ihren Platz im Bericht nur dann, wenn eine Abweichung zu einer anderen Entscheidung führt.
In diesem Artikel zeigen wir, warum mehr Kennzahlen die Steuerung verschlechtern, welche drei Gruppen von Vertriebskennzahlen tatsächlich Entscheidungen verändern, welche Zahl zu welcher Diagnose gehört, und wie ein kleines Kennzahlenset aussieht, das ein Team wirklich benutzt.
Warum „alles tracken“ die falsche Strategie ist
Wer alles misst, gewichtet nichts. Ein Bericht mit dreißig Kennzahlen zwingt jede Leserin, sich selbst auszusuchen, welche davon wichtig ist, und in der Praxis fällt diese Wahl auf die Zahl, die gerade gut aussieht. Ein Bericht mit fünf Kennzahlen trifft diese Entscheidung vorher und macht sie damit diskutierbar.
Dazu kommt ein Effekt, der im Vertrieb besonders stark wirkt: Jede Kennzahl, die bewertet wird, wird optimiert, auch gegen ihren Zweck. Wird die Anzahl der Anrufe gemessen und belohnt, steigt die Anzahl der Anrufe. Ob die richtigen Unternehmen angerufen werden, bleibt davon unberührt. Eine Aktivitätszahl ohne eine Ergebniszahl daneben erzeugt deshalb zuverlässig Beschäftigung.
Der praktische Filter ist einfach. Stellen Sie zu jeder Kennzahl im Bericht zwei Fragen: Wenn dieser Wert nächste Woche um ein Fünftel abweicht, wüssten wir, was zu tun ist? Und gibt es jemanden, der diesen Wert beeinflussen kann? Zwei Mal nein bedeutet, die Kennzahl gehört in ein Archiv, nicht in ein Dashboard.
Drei Zahlen scheitern an diesem Filter besonders häufig. Die Gesamtzahl der Kontakte in der Datenbank wächst immer und sagt nichts, weil sie nie sinkt. Die Anzahl gesendeter E-Mails lässt sich jederzeit erhöhen, ohne dass ein einziges Gespräch mehr entsteht. Und die Öffnungsrate ist seit den Datenschutz- und Bildproxy-Änderungen der großen Mailanbieter technisch verzerrt, weshalb sie im Outbound bestenfalls als grober Trend taugt und niemals als Steuerungsgröße. Alle drei stehen trotzdem in vielen Vertriebsberichten, weil sie leicht zu erheben sind.
Die wichtigsten Vertriebskennzahlen im Überblick
Nützliche Kennzahlen im B2B-Vertrieb fallen in drei Gruppen. Jede Gruppe beantwortet eine andere Frage, und erst zusammen ergeben sie eine Diagnose. Einzeln betrachtet führt jede in die Irre.
Aktivitäts-KPIs
Aktivitätszahlen messen, was das Team tut: Anrufe, versendete E-Mails, Verbindungsanfragen, gebuchte Erstgespräche. Sie sind die einzige Gruppe, die sich kurzfristig steuern lässt, und genau deshalb die anfälligste für Fehlsteuerung. Die einzige Aktivitätskennzahl, die im Outbound wirklich etwas aussagt, ist die Antwortquote, weil sie Aufwand und Wirkung in einer Zahl verbindet.
Wie stark diese Quote von der Zielgruppenschärfe abhängt und nicht von der Menge, zeigt sich in unseren eigenen Kampagnen deutlich: Bei breiter Zielgruppendefinition lag die Antwortquote bei 2,7 %, eine vergleichbare Kampagne mit eng gefasstem ICP und Ansprache über LinkedIn statt E-Mail erreichte 5,6 %, bei ähnlichem Aufwand pro Kontakt. Die Zahlen stammen aus einer anonymisierten internen DACH-B2B-Kampagne. Für die Steuerung heißt das: Eine sinkende Antwortquote ist fast immer ein Zielgruppen- oder Botschaftsproblem, kein Mengenproblem. Mehr zu den Kanälen und ihrer Kombination steht im Pillar-Artikel zur Neukundengewinnung im B2B.
Pipeline-KPIs
Pipeline-Kennzahlen messen die Bewegung zwischen den Phasen, und sie sind die eigentliche Diagnosegruppe. Zwei Werte reichen: die Übergangsquote in die nächste Phase und die Verweildauer in der aktuellen. Die Quote zeigt, ob eine Phase inhaltlich funktioniert, die Verweildauer, ob sie operativ funktioniert.
Beide kippen unabhängig voneinander, weshalb ein Mittelwert über die gesamte Pipeline nichts nützt. Ein Team kann eine gute Gesamtquote haben und trotzdem an einer einzigen Phase scheitern, in der Deals wochenlang liegen. Welche Phasenlogik dafür überhaupt tragfähig ist, behandeln wir im Artikel zum B2B Sales Funnel.
Die dritte Pipeline-Zahl, die sich lohnt, ist die Pipeline-Deckung: das Verhältnis aus offenem Pipelinewert und dem Ziel für den Zeitraum. Sie ist deshalb wertvoll, weil sie früh warnt. Eine zu dünne Pipeline lässt sich acht Wochen vorher noch beheben, am Quartalsende nicht mehr.
Abschluss-KPIs
Abschlusskennzahlen messen das Ergebnis: Win-Rate, durchschnittlicher Auftragswert und die Länge des Sales Cycle. Sie sind die verlässlichsten Zahlen und gleichzeitig die spätesten. Wer nur sie betrachtet, steuert mit dem Rückspiegel.
Die Win-Rate ist dabei nur aussagekräftig, wenn klar ist, worauf sie sich bezieht. Gemessen an allen Kontakten misst sie vor allem die Qualität der Zielgruppe. Gemessen an den qualifizierten Verkaufschancen misst sie die Qualität der Gespräche. Beides ist nützlich, aber es sind zwei verschiedene Kennzahlen, und sie werden regelmäßig verwechselt. Wo die Qualifizierungsgrenze verläuft, beschreiben wir im Artikel zur Lead Qualifizierung.
Die Länge des Sales Cycle ist die am meisten unterschätzte Zahl der Gruppe, weil sie festlegt, wie viel von der heute entstehenden Pipeline in diesem Quartal überhaupt noch abschließen kann. Ohne sie ist jeder Forecast eine Absichtserklärung.
Beim durchschnittlichen Auftragswert lohnt sich ein zusätzlicher Blick: Ein Mittelwert über alle Segmente verdeckt regelmäßig, dass zwei verschiedene Geschäfte im selben Bericht stehen. Wenn große und kleine Abschlüsse zusammengerechnet werden, verschiebt ein einziger großer Deal den Wert so stark, dass die Zahl für Planung unbrauchbar wird. Getrennt nach Segment oder Produktlinie beantwortet dieselbe Kennzahl plötzlich eine nützliche Frage, nämlich welches Segment den Aufwand rechtfertigt.
Vertriebskennzahlen richtig sichtbar machen
Ein Kennzahlenset wirkt erst, wenn es an einen festen Termin gebunden ist. Zahlen, die niemand regelmäßig gemeinsam ansieht, verändern kein Verhalten, egal wie gut das Dashboard aussieht. Der Rhythmus ist dabei wichtiger als der Umfang: Ein kurzer wöchentlicher Blick auf fünf Zahlen schlägt einen monatlichen Bericht mit dreißig.
Sinnvoll ist eine Trennung nach Frequenz. Aktivitäts- und Pipeline-Kennzahlen gehören in den Wochenrhythmus, weil dort noch eingegriffen werden kann. Abschlusskennzahlen gehören in den Monats- oder Quartalsrhythmus, weil sie über kurze Zeiträume zu stark schwanken, um daraus etwas ableiten zu können. Wie Sie diesen Rhythmus samt Dashboard und Empfängerkreis aufsetzen, behandeln wir im Artikel zum Vertriebsreporting.
Häufige Fragen zu Vertriebskennzahlen
Welche Vertriebskennzahl ist die wichtigste, wenn man nur eine tracken könnte?
Die Übergangsquote an der Phase, an der Sie die meisten Verluste vermuten. Sie ist die einzige Zahl, die gleichzeitig ein Problem lokalisiert und eine Maßnahme nahelegt. Umsatz ist wichtiger, aber als Kennzahl unbrauchbar, weil er zu spät kommt und keine Ursache benennt.
Wie oft sollte man Vertriebskennzahlen reporten, wöchentlich oder monatlich?
Beides, aber nicht dieselben. Aktivitäts- und Pipeline-Kennzahlen wöchentlich, weil dort noch eingegriffen werden kann. Abschlusskennzahlen wie Win-Rate und Sales-Cycle-Länge monatlich oder quartalsweise, weil sie über kurze Zeiträume zu stark schwanken. Wöchentliche Win-Rate-Diskussionen erzeugen vor allem Rauschen.
Wie viele Kennzahlen sollte ein Vertriebsbericht enthalten?
So wenige, dass jede einzelne einen Verantwortlichen hat. In der Praxis funktionieren fünf bis sieben gut: zwei zur Aktivität, zwei bis drei zur Pipeline, zwei zum Abschluss. Alles darüber wird in Besprechungen nur noch überflogen.
Was ist der Unterschied zwischen einer Kennzahl und einem Ziel?
Eine Kennzahl beschreibt einen Zustand, ein Ziel legt einen Wert fest, den dieser Zustand erreichen soll. Der häufigste Fehler besteht darin, Kennzahlen ohne Erwartungswert zu berichten. Eine Antwortquote ohne Vergleichswert aus den eigenen Vorquartalen ist eine Zahl ohne Aussage, weil niemand weiß, ob sie gut ist.
Wenige Kennzahlen mit klarer Zuständigkeit schlagen ein volles Dashboard
Vertriebskennzahlen sind kein Berichtswesen, sondern ein Diagnosewerkzeug. Nützlich werden sie, wenn jede Zahl eine Frage beantwortet, einen Verantwortlichen hat und einen Vergleichswert, an dem sich eine Abweichung erkennen lässt. Wenn Sie Ihr Kennzahlenset schärfen und technisch so aufsetzen möchten, dass die Werte ohne manuelle Nacharbeit entstehen, sprechen Sie mit unserem Team.
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Wie Sie diese Zahlen zu einem benutzten Bericht machen, steht im Artikel zum Vertriebsreporting. Die Phasenlogik dahinter behandelt der Artikel zum B2B Sales Funnel.
Wie würde das in Ihrem Team funktionieren?
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Nicolas Schell ist Co-Founder und CEO von Scalantec. Vor Scalantec war er bei McKinsey und Celonis. Heute baut er mit seinem Team Outbound- und RevOps-Systeme für B2B-Unternehmen und organisiert den Clay Club Berlin.